4차 산업혁명 시대 큰 물결 속에 코로나19를 경험하고 있는 지금, 새로운 파도가 밀려온다. 비대면이라는 시대적 필연에 의해 어디서나 원활한 업무 수행 및 학습을 지원하는 재택근무 및 화상교육 체계는 Digital Transfor mation의 과도기를 지나 Metaverse 시대까지 달려가고 있다.

필자가 한 달에 3일 정도 진행하는 Smart Factory 교육 과정이 코로나19로 원격 화상 강의로 전환될 때만 하더라도 화면 재생 지연에 따른 지식 전달에 부자연스러움에 대한 걱정은 기우에 불과했다는 것이 강의를 진행할수록 화상회의시스템에 자연스레 익숙해져 당연시 받아들이고 있는 현실은 Metaverse라는 가상공간으로 전환된다고 해도 그리 놀라운 일이 아니다.

개인적으로는 금년 들어 창업 후 시대적 요구사항에 부응하는 중소/중견 제조 운용 솔루션을 고민하던 중, 전 직장에서 코로나19 전인 2018년 7월 기획특집으로 본지에 기고했던 “중소·중견 기업을 위한 제조운용 플랫폼 도입 전략”의 후속 원고 청탁이 와서 IT 솔루션 중심으로 기업체 컨설팅을 진행하며 느꼈던 중소·중견기업의 요구와 표준으로 구현한 솔루션 간 커다란 Gap과 그에 따른 해결 방안으로 새로운 중소·중견 제조 운영 솔루션의 구성을 제안하고자 한다.

IT 도입 프로젝트를 시작할 때면 흔히들 Gap 분석을 통하여 추가 개발 Task를 도출하고, 구현하는 과정이 아니냐고 반문하시는 분들도 있겠으나, 필자가 생각하는 Gap은 표준 솔루션과 중소·중견기업의 요구사항 간에 틈이 너무 많이 벌어진 상태에서는, 지난번 기고에서 언급한 것처럼 IT 구현적인 요소 외에도 기업이 일하는 방법인 프로세스 재설정과 프로젝트를 진행함에 따라 회사 전반의 경영혁신에 대한 새로운 과제의 도출 부담감과 피로도 증가로 전체 프로젝트의 지연이 발생하고, 정작 Gap 분석에 대한 솔루션 구현은 프로젝트 종료 시점에 급하게 땜질식 처방으로 끝나 솔루션 전반에 대한 만족도를 떨어트리고 있는 현실이다.

IT 구성의 기술적 요소인 프론트단의 UI(User Inter face)/UX(User Experience)를 넘어 가상의 Digital Trans formation, Metaverse 구현은 차치하고라도, Business Process 측면의 IT Contents 구성 측면에서 접근한다.
중소·중견기업 컨설팅을 진행할 때 흔히들 대기업과 비교하며, BP(Best Practice) 사례를 찾아 나열하면 현실에 안 맞는 사례가 돼 비용, 인력 등 현실적인 문제에 부닥치지만, 제조라는 입장에서 보면 사서, 만들어서, 판매하는 기본적인 프로세스는 대기업이나 중소기업이 다르지 않을 것이다. 사람으로 치면 “어른하고 애가 눈, 코, 입, 귀가 다른 것도 아니고?” 사서, 만들어서, 판매하는 기업의 신진대사는 대기업이나 중소·중견기업이 같고, 중소·중견기업은 많고 적음의 차이지 근본이 바뀌지는 않는다.

경영적인 자본 투입은 빼더라도, 생산의 3요소인 원자재(Material)와 기계·설비(Machine), 사람(Man)은 방법(Method)과 양(Quantity)의 차이가 있을 뿐, Manage ment(관리)적인 측면에서 IT(Information Technology)/OT(Operation Technology) 도입을 통하여 관리할 것이냐, 약간의 IT 도입과 엑셀의 혼용을 통해서 관리할 것이냐의 차이만 있을 뿐이다.

대기업은 치열해지는 Global 경쟁 체계에서 연구개발 중심의 수요(Independent Demand) 창출 및 보호무역을 전제로 한 국제 규제(International Regulation)의 회피 등 생존을 위한 ERP, PLM, SCM외 각종 자체 개발 시스템 도입(탄소배출권 관리, 위험물 관리, 전략물자 관리, 관세 관리)을 통한 경영 효율화를 달성해 나가고 있는 반면, 경영 복잡성을 논외로 하더라도 외부 환경적인 면을 보면 과거에 중소·중견기업은 대기업의 종속에 머물며 낙수물을 받아먹던 시대가 지나고, 대기업과 동일하게 Global 경쟁체계를 갖추지 못하면, 기업의 종속이 어려워지는 환경에 처해 있다.

중소·중견기업 프로젝트 출발점에서 요구사항은 범위가 너무 넓다. 대기업으로 치면 PLM, ERP, SCM, MES, QMS 기능을 넘나드는 요구사항이 정리되지 않은 상태에서 쏟아지고, 프로젝트의 성격을 어느 한쪽으로 치우쳐 설정하기도 어려운 경우가 허다하다.

2000년 초 기업체에 ISO 인증 열풍 후 좋든 싫든 1년 단위로 ISO9001이든 ISO14001 등 갱신 심사를 받는 입장에서 서류상으로 흉내만 내고 넘기던 심사가, 최근에는 국내외 고객의 Audit 심사를 통한 등급 선정 및 거래 지속성에 대한 불안감이 더해져, IT 시스템적인 접근 방식 말고는 답이 안 나오는 상황에서 기존 도입 후 기능을 제대로 쓰지 못하는 ERP에 추가로 PLM, MES, SCM, QMS 등을 도입해야 하는지 방향성도 못 잡고, 정부의 Smart Factory 지원 사업을 이용, 기업체의 정확한 목표나 방향성이 없이, IT 공급업체가 사업계획서를 써주는 대로 시작 후 실패하는 사례가 대부분이라 생각한다.

최근에 MES로 시작한 프로젝트가 ERP 기준 정보 연결 문제, PLM과 제품 Structure 및 설계 변경 Release 연결 문제, 설비 자동화 연결 문제, 인수 품질, 공정 품질, 출하 품질 및 Lot 추적 가능 범위 설정과 IT 시스템 간 또는 Roll 등의 설명의 문제로 전체 프로젝트 일정의 반 이상을 허비하고, 추가로 금형 관리, 계측기 검교정 관리, 설비관리, 협력업체 관리, 생산계획 관리, 고객 주문 사양 관리, 설계 진척도 관리, NCR(Non-Conformance Re port, 부적합 사항 보고서) 등 엑셀로 작업하던 귀찮은 일을 끊임없이 개발 요구하지만, 정작 엑셀의 단점인 가시성(Visibility)을 보완하기 위한 프로세스의 연결성을 기준으로 설계하여 업무 방향을 설명하면, 가시성의 증가에 따른 부담감에 저항하고, 프로세스 연결성 없이 개발하면 - 그럴 바에야 차라리 그냥 엑셀을 쓰든지, 공용 서버에 보관하든지, Group Ware KM(Knowledge Manage ment)을 이용하는 것이 맞음 - 중복된 입력 업무 발생으로 나중에 사용 효율이 떨어져 엑셀을 사용하는 것이 더 편하다고 하며, 개발한 시스템은 점점 더 안 쓰고 그렇게 반복되고 있는 것이 현실이다.
그럼, 중소·중견 업체용 시스템은 어떠한 형태를 갖추어야 할지 필자의 의견을 피력하고자 한다.

첫째, MOM(Manufacturing Operation Management)

지난번에 소개한 MOM(Manufacturing Operation Management)이라는 새로운 개념은 이러한 현실을 감안하여, 아직도 MOM 내부의 Contents를 어떻게 채우는 것이 합리적이고, 중소·중견기업이 쉽게 접근하는 솔루션으로 발전해 나갈 것인가 하는 현재 진행형이다. 자세한 내용이나 개념적이 부분에 대한 이해가 필요하신 분은 필자에게 이메일을 주셔도 되고, 2018년 7월 기고문을 참조하셔도 된다.
 

둘째, MOM과 ERP/PLM 간 시스템 연결

시스템 간의 연결 문제는 해당 업체가 어떠한 생산 전략을 구사하는지에 따라 ERP, PLM, MOM 간의 Data 생성과 사용의 순서의 중요도가 결정되며, 그 중의 가장 중요한 정보는 부품 Item 정보 및 그 부품 간의 관계를 정의한 BOM(Bill Of Material)의 생성과 사용 순서가 정해져야 한다.

최근에 수행한 2차전지 장비업체 프로젝트의 경우, ETO(Engineer To Order) 생산 방식 업체가 CAD, PLM, ERP를 갖춘 상태에서 MOM 프로젝트를 실행하다, 기존에 PLM → ERP로의 부품 Item 기준 정보 연결이 되어 있는 상태에서 PLM → MOM으로 연결 전환하는 비용 문제로 포기하고, 기형 적인 연결을 유지한 채 프로젝트를 실행하는 우를 범하기도 했다.
 


그림에서 보면, Make to Order 방식의 대량생산 방식은 최초 생성은 PLM에서 생성되나 Data의 사용은 ERP ↔ MOM 간에 발생 건수가 많은 반면, Engineering to Order와 같은 주문 설계 생산 방식은 PLM ↔ MOM 간의 발생 건수가 많음을 볼 수 있고, 시스템 도입 시 Inter face 설계의 주안점을 어떻게 하는 것이냐가 중복된 입력 업무에 따른 업무의 증가와 Data 불일치에 따르는 시스템 Error 확률을 줄일 수 있다.

디지털 스레드(전체 가치사슬 및 제품 라이프사이클에 걸친 원활한 데이터 흐름), IIoT 및 디지털 제조와 같은 개념의 출현은 ERP, PLM, MES/MOM 같은 엔터프라이즈 소프트웨어 시스템 간의 데이터 흐름에도 영향을 미치며, 각각의 기준 정보 연결의 필요성에 대해서는 너무 길어질 것 같아 생략한다.

셋째, MOM 내부 Contents 구성

필자는 이전에 기고한 문서에서 중소기업의 ERP의 기능을 인사/재무/회계의 결산 모듈과 수주, 출하, 구매, 생산관리를 물류 모듈 두 가지로 분류했었다.

ERP를 도입한 대부분의 중소·중견 제조업체는 초창기 재무, 회계 결산을 목적으로 단순히 외부 회계사나 세무사에 기장 대행을 외주하여 어느 정도 매출이 커지면 자체 기장 방식으로 전환하며 ERP 회계 모듈 및 물류 모듈을 도입하지만, 초기 목적이 회계 기장을 목적으로 물류 모듈의 수주관리와 구매관리는 당장 매출/매입의 연관성 때문에 어느 정도 사용하지만, 생산계획 및 재고관리 모듈, 특히 공정 중 반제품 재고관리는 개념조차 못 잡아, 사놓고도 못쓰는 경우를 많이 봐왔다.

특히 재고관리의 영역은 물류 추적성을 기반으로 한 원가관리의 가장 중요한 부분임에도 불구하고 구매, 생산, 출하에 연결된 재고 유형별 이동 관리의 부재로 개별 원가계산을 수행 못하는 심각한 문제를 초래하고 있다.

이에 필자가 생각하는 중소·중견 기업용 MOM의 모형은 ERP 물류 모듈을 MOM으로 통합하는 것이다.

1. Demand Design Group
수요관리 및 수주관리, Engineer to Order/Configure to Order 방식을 위한 수주 사양 관리를 포함하고, Module 설계 방식 지원 및 제품 출하를 지원하고, 생산계획 수립까지 포함하는 Demand Design Group이다.
2. Material Planning Group
MRP(Material Resource Planning)을 기반으로 구매계획과 공정 순서 계획을 포함하는 제조 계획의 수립과 M RP 계산의 입력 요소인 재고 현황 관리와 설계 변경 관리를 포함하는 Material Planning Group이다.

3. Manufacturing Realization Group
구매/생산 실적(외주 포함)을 기반으로 자재의 소진 및 생산 실적 수불을 연계하고, 품질 및 설비 보전활동을 지원하는 Manufacturing Realization Group이다.

4. Performance Evaluation Group
표준원가 체계의 자재 수불부와 실제원가 체계를 비교 검증하는 Performance Evaluation Group이다.

구성의 4 Group – 17 Function 체계를 구현하고자
한다.
 

생산관리시스템을 어떻게 구분하고 기능들이 어떻게 연관되어 있는지는 업종에 따라 조금씩 다를 수 있고, 기업이 중점을 두는 부분도 각 기업이 안고 있는 문제점에 따라 다를 수 있다. 생산관리시스템이 복잡하다고 말하는 이유이기도 하지만, 기업마다 다르고 복잡한 측면을 가지고 있는 생산관리시스템이 최근 MRP의 등장으로 빠르게 조직화되고 표준화된 것은 분명한 사실이며, 회사가 중점을 두는 것은 기능마다 다를 수 있지만, 정보 흐름을 강조하는 전체 생산 제어시스템의 기능은 큰 차이가 없을 것으로 보인다.

넷째, 중소·중견 기업용 MOM의 Function Setting 기능

세 번째 언급한 MOM 내부 Contents 구성은 기존 특정 시스템군에 속한다기보다 일반적인 제조업체의 제조 운영에 관한 전반적인 사항을 제조/물류 관점에서 MO M 내부 Contents로 재구성해 전혀 새롭지 않은 콘셉트일 수도 있으나, 소위 IT 업종에서 구분하는 ERP/PLM/SCM/MES/QMS라는 분류 방법은 제조라는 특성을 한 솔루션에 반영하지 못하는 개발자 입장에서의 분류 방법에 지나지 않는다고 생각한다.

따라서, 새로운 사용자 측면의 제조/물류 특성에서 바라보는 솔루션 재편성의 필요성을 필자는 주장하는 바이며, 니즈가 MOM 솔루션 형성을 주도했다고 생각된다.

그럼, 사용 수준이 천차만별인 중소·중견 기업의 현실을 어떻게 MOM 기능으로 감당하게 만들 것이냐는 전체 프로세스 관리 수준 진단에 따른 전문가의 의견에 따른 세팅 비즈니스 개념으로 발전해야 한다는 것이며, 대략적인 진단 분야의 판단 기준을 나열했다.

결론을 말하면, 시스템은 진단 상황에 맞게 Configura tion Information(구성 정보)를 시스템 Function 단위별로 구현해야 하며, 프로세스는 업무의 End To End로 연결되어야 한다. 그에 맞는 진단 및 Set-Up 전문가의 양성을 통한 중소·중견 기업용 제조 운영 비즈니스를 전개해 나가야 할 것이다.
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